Στην εκπαίδευση έχουμε την τάση να αναζητούμε πάντοτε τις αιτίες της επιτυχίας ή της αποτυχίας εκεί όπου αυτές είναι περισσότερο ορατές. Άλλοτε κατηγορούμε τους εκπαιδευτικούς, άλλοτε τους μαθητές, άλλοτε τους γονείς, άλλοτε την οικονομική κρίση ή τις δημογραφικές μεταβολές. Σπάνια, όμως, στρέφουμε το βλέμμα εκεί όπου πραγματικά γεννιούνται οι περισσότερες επιτυχίες αλλά και οι μεγαλύτερες αποτυχίες ενός εκπαιδευτικού οργανισμού: στη διοίκησή του.
Η σύγχρονη επιστήμη της διοίκησης της εκπαίδευσης έχει εγκαταλείψει εδώ και δεκαετίες την αντίληψη ότι η ποιότητα ενός σχολείου είναι αποτέλεσμα της τύχης ή της ατομικής προσπάθειας ορισμένων χαρισματικών εκπαιδευτικών. Αντίθετα, οι σημαντικότερες έρευνες των Hallinger, Leithwood, Fullan και οι διαχρονικές εκθέσεις του OECD καταλήγουν στο ίδιο συμπέρασμα: μετά τον εκπαιδευτικό της τάξης, ο σημαντικότερος παράγοντας που επηρεάζει την αποτελεσματικότητα μιας σχολικής μονάδας είναι η ποιότητα της ηγεσίας της. Η ηγεσία δεν είναι διοικητική λεπτομέρεια. Είναι ο πολλαπλασιαστής όλων των υπόλοιπων παραγωγικών συντελεστών του οργανισμού.
Ένας εκπαιδευτικός οργανισμός μπορεί να διαθέτει ιστορία, κτηριακές εγκαταστάσεις, οικονομικούς πόρους και ένα αναγνωρίσιμο όνομα. Αν, όμως, δεν διαθέτει διοίκηση που να μπορεί να μετατρέπει όλα αυτά σε εκπαιδευτική αξία, οι πόροι αυτοί σταδιακά απαξιώνονται. Στην οικονομική επιστήμη ονομάζεται allocative efficiency, αποτελεσματική κατανομή των πόρων. Δεν αρκεί να διαθέτεις πόρους. Πρέπει να γνωρίζεις πώς να τους αξιοποιήσεις. Το ίδιο ισχύει και στην εκπαίδευση. Το σημαντικότερο κεφάλαιο δεν είναι τα κτήρια ούτε οι οικονομικοί ισολογισμοί. Είναι οι άνθρωποι.
Το ανθρώπινο κεφάλαιο, όπως απέδειξε ο Gary Becker, αποτελεί τον σπουδαιότερο παραγωγικό συντελεστή κάθε οργανισμού γνώσης. Και όμως, σε αρκετούς εκπαιδευτικούς οργανισμούς, αντί να επενδύεται συνεχώς στη διατήρηση και ανάπτυξή του, παρατηρείται το αντίθετο φαινόμενο: οι ικανότεροι άνθρωποι αποχωρούν. Άλλοι επιλέγουν το δημόσιο σχολείο, παρότι ενδεχομένως εγκαταλείπουν υψηλότερες αποδοχές ή ένα ισχυρό εμπορικό όνομα. Άλλοι μετακινούνται σε ανταγωνιστικούς εκπαιδευτικούς οργανισμούς. Άλλοι, κουρασμένοι από το εργασιακό κλίμα, επισπεύδουν τη συνταξιοδότησή τους. Κάποιοι παραιτούνται αναζητώντας απλώς αξιοπρέπεια, επαγγελματική αναγνώριση και καλύτερες συνθήκες εργασίας.
Οι διοικήσεις συχνά αντιμετωπίζουν αυτές τις αποχωρήσεις ως φυσιολογική κινητικότητα προσωπικού. Πρόκειται για σοβαρό στρατηγικό λάθος. Οι εκπαιδευτικοί δεν είναι αναλώσιμοι παραγωγικοί συντελεστές. Κάθε αποχώρηση ενός έμπειρου εκπαιδευτικού συνεπάγεται απώλεια οργανωσιακής μνήμης, παιδαγωγικής εμπειρίας, σχέσεων εμπιστοσύνης με μαθητές και γονείς και πολύτιμης άτυπης γνώσης που δεν αντικαθίσταται με μια νέα πρόσληψη. Η πραγματική ζημία δεν εμφανίζεται στους οικονομικούς ισολογισμούς. Εμφανίζεται σταδιακά στην ποιότητα του εκπαιδευτικού έργου.
Το ίδιο αμείλικτοι είναι και οι δείκτες που αφορούν τους μαθητές. Όταν ένας εκπαιδευτικός οργανισμός αρχίζει να χάνει σταθερά μαθητές προς ανταγωνιστικά σχολεία –και μάλιστα προς σχολεία με υψηλότερα δίδακτρα– το πρόβλημα δεν μπορεί να αποδοθεί αποκλειστικά στη δημογραφική κάμψη ή στις οικονομικές συνθήκες. Οι γονείς είναι σήμερα περισσότερο ενημερωμένοι από ποτέ. Δεν αγοράζουν μόνο εκπαιδευτικές υπηρεσίες. Αγοράζουν εμπιστοσύνη, όραμα, σταθερότητα και ποιότητα. Αν θεωρούν ότι ένας άλλος οργανισμός μπορεί να προσφέρει περισσότερα, μετακινούνται. Η αγορά, όσο σκληρή και αν είναι, εκπέμπει πάντοτε μηνύματα. Το ζήτημα είναι αν οι διοικήσεις είναι διατεθειμένες να τα ακούσουν.
Εξίσου ανησυχητικός είναι και ένας δεύτερος δείκτης: η ποιότητα των μαθητικών εισροών. Όταν ένας οργανισμός δυσκολεύεται πλέον να προσελκύσει τους μαθητές που άλλοτε αποτελούσαν την πρώτη του επιλογή, η εικόνα αυτή δεν αφορά μόνο το τμήμα εισαγωγών ή το τμήμα επικοινωνίας. Αφορά το συνολικό εκπαιδευτικό προϊόν που αντιλαμβάνεται η κοινωνία. Η φήμη ενός σχολείου οικοδομείται αργά και μπορεί να υποχωρήσει πολύ ταχύτερα όταν οι διοικητικές επιλογές δεν συμβαδίζουν με τις πραγματικές ανάγκες της εποχής.
Το πιο ενδιαφέρον, όμως, είναι ότι οι περισσότεροι οργανισμοί επιμένουν να αντιμετωπίζουν αυτά τα φαινόμενα ως μεμονωμένα περιστατικά. Μία παραίτηση, λίγες μεταγραφές, μία πρόωρη συνταξιοδότηση, μία δυσκολότερη χρονιά στις εγγραφές. Η θεωρία των οργανισμών διδάσκει ακριβώς το αντίθετο. Οι οργανισμοί δεν αποτυγχάνουν ξαφνικά. Υποχωρούν σταδιακά, μέσα από μικρά προειδοποιητικά σημάδια που οι διοικήσεις επιλέγουν να αγνοούν. Ο Peter Senge ονόμασε αυτό το φαινόμενο «τύφλωση απέναντι στα συστημικά πρότυπα». Όταν η διοίκηση παρακολουθεί μόνο τα άμεσα γεγονότα και όχι τις μακροχρόνιες τάσεις, χάνει τη δυνατότητα έγκαιρης διόρθωσης της πορείας.
Το πρόβλημα γίνεται ακόμη μεγαλύτερο όταν η διοίκηση περιορίζεται στην άσκηση θεσμικής εξουσίας αντί να παράγει ηγεσία. Η διοίκηση μέσω ελέγχου μπορεί να επιβάλλει συμμόρφωση. Δεν μπορεί όμως να δημιουργήσει αφοσίωση. Μπορεί να διατηρήσει την πειθαρχία. Δεν μπορεί να εμπνεύσει δημιουργικότητα. Μπορεί να επιβάλει σιωπή. Δεν μπορεί να καλλιεργήσει εμπιστοσύνη.
Η διαφορά ανάμεσα στον μάνατζερ και στον ηγέτη είναι γνωστή εδώ και δεκαετίες στη διεθνή βιβλιογραφία. Ο πρώτος διαχειρίζεται διαδικασίες. Ο δεύτερος δημιουργεί κουλτούρα. Ο πρώτος ελέγχει την καθημερινότητα. Ο δεύτερος σχεδιάζει το μέλλον. Ο πρώτος επιβλέπει ανθρώπους. Ο δεύτερος αναπτύσσει ανθρώπους. Ένας εκπαιδευτικός οργανισμός δεν χρειάζεται απλώς έναν αποτελεσματικό διαχειριστή. Χρειάζεται ανθρώπους που μπορούν να μετατρέψουν μια ομάδα εκπαιδευτικών σε κοινότητα μάθησης.
Εδώ ακριβώς εντοπίζεται η μεγαλύτερη αδυναμία πολλών εκπαιδευτικών οργανισμών. Η διοίκηση αντιμετωπίζει ακόμη την επαγγελματική ανάπτυξη ως ατομική ευθύνη του εκπαιδευτικού. Η σύγχρονη εκπαιδευτική ηγεσία υποστηρίζει το αντίθετο. Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί πρωταρχική ευθύνη της ίδιας της διοίκησης. Οι επιτυχημένοι οργανισμοί δημιουργούν θεσμούς mentoring, coaching, επαγγελματικών κοινοτήτων μάθησης (Professional Learning Communities), συνεργατικού σχεδιασμού της διδασκαλίας, lesson study, αξιοποίησης δεδομένων για τη βελτίωση της διδασκαλίας, συνεχούς επιμόρφωσης στις θεωρίες μάθησης, στην παιδαγωγική διαφοροποίηση, στη χρήση της τεχνητής νοημοσύνης και των ψηφιακών εργαλείων. Δεν περιμένουν από τον εκπαιδευτικό να εξελιχθεί μόνος του. Δημιουργούν το περιβάλλον μέσα στο οποίο η εξέλιξη καθίσταται αναπόφευκτη.
Οι οργανισμοί που δεν επενδύουν σε αυτές τις δομές μπορεί να συνεχίσουν για κάποιο διάστημα να λειτουργούν αξιοποιώντας την αφοσίωση των ανθρώπων τους. Κάποια στιγμή όμως το απόθεμα αυτό εξαντλείται. Οι εκπαιδευτικοί κουράζονται να καινοτομούν μόνοι τους, να επιμορφώνονται μόνοι τους, να επιλύουν μόνοι τους προβλήματα που θα έπρεπε να αντιμετωπίζονται οργανωμένα. Η κόπωση μετατρέπεται σε απογοήτευση και η απογοήτευση σε αποχώρηση.
Στην οικονομική θεωρία υπάρχει η έννοια της αποτυχίας της κυβέρνησης (government failure). Υπάρχει όμως και η έννοια της αποτυχίας της αγοράς (market failure). Στην εκπαίδευση οι δύο αυτές έννοιες αποκτούν ιδιαίτερο ενδιαφέρον. Για πολλά χρόνια αποδίδαμε όλες τις δυσλειτουργίες του σχολείου στο κράτος. Υποθέταμε ότι η ιδιωτική πρωτοβουλία, από μόνη της, θα παρήγαγε αποτελεσματικότερη διοίκηση. Η πραγματικότητα είναι πιο σύνθετη. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου και ιδιωτικοί εκπαιδευτικοί οργανισμοί αναπαράγουν τις ίδιες συγκεντρωτικές, γραφειοκρατικές και προσωποκεντρικές λογικές που για δεκαετίες αποδίδαμε αποκλειστικά στη δημόσια διοίκηση. Όταν συμβαίνει αυτό, δεν έχουμε πλέον μόνο αποτυχία της κυβέρνησης. Έχουμε και αποτυχία της αγοράς να δημιουργήσει καλύτερους θεσμούς διοίκησης.
Ο Douglass North υποστήριξε ότι οι θεσμοί καθορίζουν τα κίνητρα των ανθρώπων. Οι Acemoglu και Robinson απέδειξαν ότι οι κοινωνίες ευημερούν όταν οι θεσμοί τους είναι συμπεριληπτικοί και όχι εξαγωγικοί. Το ίδιο ισχύει και στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς. Όταν οι θεσμοί ενθαρρύνουν τη συμμετοχή, την αξιοκρατία, τη λογοδοσία και την ανάπτυξη, οι οργανισμοί παράγουν ποιότητα. Όταν οι θεσμοί λειτουργούν κυρίως ως μηχανισμοί ασφυκτικού ελέγχου και κεντρικής εξουσιαστικής επιβολής οι οργανισμοί αρχίζουν σταδιακά να χάνουν το σημαντικότερο ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα: τους ανθρώπους τους.
Κάθε διοίκηση έχει το δικαίωμα να λαμβάνει αποφάσεις. Καμία διοίκηση, όμως, δεν μπορεί να αγνοεί τους δείκτες που οι ίδιες οι αποφάσεις της παράγουν. Η διαρροή μαθητών, η υποχώρηση της ποιότητας των εισροών, η αποχώρηση έμπειρων εκπαιδευτικών, η δυσκολία προσέλκυσης νέων στελεχών, η χαμηλή οργανωσιακή δέσμευση, η απουσία κουλτούρας μάθησης και η σταδιακή μείωση της εμπιστοσύνης της εκπαιδευτικής κοινότητας δεν αποτελούν τυχαία γεγονότα. Αποτελούν μετρήσιμους δείκτες ποιότητας της διοίκησης.
Και εδώ βρίσκεται ίσως η μεγαλύτερη αλήθεια που δύσκολα γίνεται αποδεκτή. Η ευθύνη για την πορεία ενός εκπαιδευτικού οργανισμού δεν βαραίνει εκείνους που, καθημερινά, «τραβούν κουπί στη γαλέρα» της σχολικής ζωής. Δεν βαραίνει πρωτίστως τον εκπαιδευτικό που βρίσκεται στην τάξη, τον υποδιευθυντή που επιλύει δεκάδες προβλήματα, τον διευθυντή που κρατά ζωντανή τη σχολική κοινότητα ή τους εργαζομένους που στηρίζουν την καθημερινή λειτουργία του σχολείου. Η στρατηγική ευθύνη ανήκει πάντοτε σε εκείνους που χαράσσουν την πορεία του οργανισμού, διαμορφώνουν το όραμά του, επιλέγουν τα στελέχη του, οργανώνουν τους θεσμούς του και καθορίζουν την κουλτούρα του.
Διότι, τελικά, οι εκπαιδευτικοί δεν εγκαταλείπουν εύκολα ένα σχολείο στο οποίο μπορούν να δημιουργήσουν, να εξελιχθούν και να αισθανθούν ότι η προσφορά τους αναγνωρίζεται. Οι γονείς δεν εγκαταλείπουν εύκολα ένα σχολείο στο οποίο εμπιστεύονται το μέλλον των παιδιών τους. Και οι μαθητές δεν εγκαταλείπουν εύκολα μια σχολική κοινότητα που τους εμπνέει. Όταν, όμως, η φυγή αρχίζει να αποκτά χαρακτηριστικά τάσης και όχι εξαίρεσης, τότε οι δείκτες ποιότητας έχουν ήδη εκδώσει την ετυμηγορία τους. Και οι δείκτες ποιότητας, σε αντίθεση με τις δημόσιες σχέσεις και τα επικοινωνιακά αφηγήματα, δεν λένε ποτέ ψέματα.
Σε περαιτέρω ανάλυση, η στρατηγική ευθύνη για την πορεία ενός εκπαιδευτικού οργανισμού δεν μπορεί να επιμερίζεται αόριστα ούτε να διαχέεται σε όλα τα επίπεδα της διοικητικής πυραμίδας. Σε κάθε σύγχρονο οργανισμό, δημόσιο ή ιδιωτικό, υπάρχει ένας άνθρωπος που φέρει την ύψιστη ευθύνη για τη συνολική του πορεία: ο Διευθύνων Σύμβουλος, ο Chief Executive Officer (CEO), ο οποίος έχει οριστεί από το Διοικητικό Συμβούλιο της Εταιρείας για να υπηρετήσει κατά βέλτιστο τρόπο τα συμφέροντα των μεριδιούχων. Δεν είναι απλώς ο ανώτατος διοικητικός προϊστάμενος. Είναι ο άνθρωπος που διαμορφώνει το όραμα, καθορίζει τη στρατηγική, επιλέγει τα στελέχη που θα υλοποιήσουν την αποστολή του οργανισμού, δημιουργεί ή αποδομεί την οργανωσιακή κουλτούρα και, τελικά, λογοδοτεί για τα αποτελέσματα.
Αυτός είναι και ο λόγος για τον οποίο η διεθνής επιστήμη της διοίκησης δεν αξιολογεί έναν CEO με βάση τις δημόσιες σχέσεις, την επικοινωνιακή του εικόνα ή την ικανότητά του να διαχειρίζεται την καθημερινότητα. Τον αξιολογεί με βάση τους δείκτες που παράγει ο οργανισμός υπό την ηγεσία του. Οι δείκτες αυτοί είναι αμείλικτοι: η διατήρηση ή η απώλεια μαθητών, η ποιότητα των νέων εγγραφών, η ικανοποίηση γονέων, η επαγγελματική δέσμευση των εκπαιδευτικών, η διατήρηση των ικανότερων στελεχών, η προσέλκυση νέων ταλέντων, η παραγωγή καινοτομίας, η ανάπτυξη κουλτούρας συνεργασίας και μάθησης.
Εάν οι μαθητές εγκαταλείπουν τον οργανισμό, εάν οι καλύτεροι εκπαιδευτικοί αποχωρούν ύστερα από πολυετή ευδόκιμη υπηρεσία αναζητώντας αξιοπρεπέστερες και ποιοτικότερες συνθήκες εργασίας, εάν οι σχολικές μονάδες λειτουργούν χωρίς συνεκτικό όραμα και χωρίς δομημένες διαδικασίες επαγγελματικής ανάπτυξης, mentoring, coaching, συνεργατικού σχεδιασμού της διδασκαλίας ή ενσωμάτωσης των σύγχρονων θεωριών μάθησης στην εκπαιδευτική πράξη, τότε η ευθύνη δεν μπορεί να μετακυλίεται στους ανθρώπους που εργάζονται καθημερινά στις σχολικές αίθουσες.
Οι εκπαιδευτικοί δεν είναι εκείνοι που χαράσσουν τη στρατηγική ενός οργανισμού. Δεν αποφασίζουν για το μοντέλο διοίκησης, για την πολιτική ανθρώπινου δυναμικού, για τα συστήματα επιλογής στελεχών, για τις επενδύσεις στην επαγγελματική ανάπτυξη ούτε για την οργανωσιακή κουλτούρα. Οι άνθρωποι αυτοί «τραβούν κουπί» καθημερινά, συχνά υπερβαίνοντας τον εαυτό τους, για να καλύψουν διοικητικά ελλείμματα που δεν δημιούργησαν οι ίδιοι. Όταν, παρά τις προσπάθειές τους, οι δείκτες ποιότητας επιδεινώνονται, η στρατηγική ευθύνη δεν μπορεί να τους αποδίδεται.
Η ηγεσία δεν είναι η τέχνη της διαχείρισης της εξουσίας. Είναι η ικανότητα να δημιουργείς συνθήκες μέσα στις οποίες οι άλλοι μπορούν να πετύχουν. Ένας επιτυχημένος Επικεφαλής Σύμβουλος δεν διοικεί μέσω φόβου ούτε μέσω της τυπικής θεσμικής ισχύος. Διοικεί μέσω εμπιστοσύνης, αξιοκρατίας, διαφάνειας και συνεχούς ανάπτυξης των ανθρώπων του. Γνωρίζει ότι οι οργανισμοί υψηλής απόδοσης δεν οικοδομούνται πάνω στην υποχρεωτική συμμόρφωση αλλά στην οργανωσιακή δέσμευση.
Τελικά, η μεγαλύτερη δοκιμασία κάθε CEO δεν είναι να εξηγήσει γιατί ένας οργανισμός έχασε μερικούς μαθητές ή γιατί αποχώρησαν ορισμένοι εκπαιδευτικοί. Η πραγματική δοκιμασία είναι να απαντήσει στο ερώτημα γιατί οι δείκτες αυτοί άρχισαν να μεταβάλλονται προς την ίδια κατεύθυνση και τι έκανε ο ίδιος, ως ανώτατος στρατηγικός ηγέτης, για να αντιστρέψει την πορεία. Διότι η ιστορία δείχνει ότι οι μεγάλοι εκπαιδευτικοί οργανισμοί δεν παρακμάζουν επειδή κάποια στιγμή εμφανίστηκαν δυσκολίες. Παρακμάζουν όταν η διοίκησή τους αδυνατεί να αναγνωρίσει εγκαίρως τα προειδοποιητικά σημάδια, να αναστοχαστεί και να προσαρμόσει τη στρατηγική της στις απαιτήσεις μιας νέας εποχής.
Και τότε οι δείκτες ποιότητας παύουν να είναι απλώς στατιστικά μεγέθη. Μετατρέπονται στον πιο αντικειμενικό καθρέφτη της ίδιας της ηγεσίας. Γιατί, όσο σκληρό κι αν ακούγεται, οι αριθμοί δεν έχουν ιδεολογία, προσωπικές συμπάθειες ή επικοινωνιακές σκοπιμότητες. Αποτυπώνουν, με τον πιο αδιάψευστο τρόπο, το αποτέλεσμα των στρατηγικών επιλογών εκείνων που είχαν την ευθύνη να ηγηθούν.
*PhD στην Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευση
Επιστημονικού συνεργάτη του e-learning ΕΚΠΑ
