Η διοίκηση ενός εκπαιδευτικού οργανισμού σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να αποτελεί άσκηση προσωπικής εξουσίας. Από την εποχή δε του Francis Taylor και του Henry Fayol συνιστά την εφαρμογή μιας σύνθετης επιστήμης, η οποία συνδυάζει τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων, την οργανωσιακή ψυχολογία, την εκπαιδευτική ηγεσία και τη διαχείριση της οργανωσιακής αλλαγής. Οι περίφημες διεθνείς έρευνες των Leithwood, Fullan, Hargreaves, Schein, Edmondson, Hallinger και πολλών ακόμη επιστημόνων συγκλίνουν σε ένα αδιαμφισβήτητο συμπέρασμα: μετά τον εκπαιδευτικό της τάξης, η ποιότητα της διοίκησης αποτελεί τον σημαντικότερο παράγοντα που επηρεάζει τη λειτουργία ενός σχολείου και τις επιδόσεις των μαθητών. Ακριβώς γι' αυτό, ορισμένες διοικητικές πρακτικές δεν συνιστούν απλώς λάθη κρίσης. Αποτελούν στρατηγικά σφάλματα που οδηγούν, με σχεδόν μαθηματική βεβαιότητα, στην οργανωσιακή παρακμή. Ας δούμε, λοιπόν, εν τάχει ορισμένες από τις κυριότερες αρνητικές πρακτικές που εξακολουθούν να απαντώνται στη διοίκηση των οργανισμών και οι οποίες απορρέουν, αφενός, από την υπέρμετρη εμπιστοσύνη των διοικητικών στελεχών στη διαίσθηση και την προσωπική τους εμπειρία και, αφετέρου, από την επίμονη προσήλωση πολλών εξ αυτών σε λανθασμένες, παγιωμένες και στερεοτυπικές αντιλήψεις περί αποτελεσματικής διοίκησης.
Πρώτο θανάσιμο αμάρτημα είναι η άσκηση διοίκησης μέσω της επιβολής του φόβου. Καμία σύγχρονη θεωρία ηγεσίας δεν αναγνωρίζει τον φόβο ως βιώσιμο μέσο παραγωγής εκπαιδευτικής ποιότητας και οργανωσιακής αποτελεσματικότητας. Μπορεί, ασφαλώς, ο φόβος να εξασφαλίσει βραχυπρόθεσμα υπακοή, συμμόρφωση ή ακόμη και εντατικοποίηση της προσπάθειας. Δεν μπορεί, όμως, να δημιουργήσει εμπιστοσύνη, αφοσίωση, δημιουργικότητα και πραγματική οργανωσιακή δέσμευση. Και αυτή ακριβώς είναι η κρίσιμη διάκριση που συχνά διαφεύγει από διοικήσεις αυταρχικού τύπου: άλλο πράγμα η συμμόρφωση και άλλο η δέσμευση, άλλο η υπακοή και άλλο η ουσιαστική αφοσίωση στον οργανισμό.
Οι συνεχείς αναφορές και επικλήσεις των διοικούντων σε προηγούμενες ή επικείμενες απολύσεις, η συστηματική καλλιέργεια εργασιακής ανασφάλειας, η διαρκής υπενθύμιση ότι ουδείς είναι αναντικατάστατος ή εργασιακά ασφαλής και, γενικότερα, η χρήση της απώλειας της εργασίας ως άμεσου ή έμμεσου πειθαρχικού μηνύματος σε καμία περίπτωση δεν συνιστούν επίδειξη διοικητικής πυγμής. Συνιστούν διοίκηση μέσω φόβου (management by fear), η οποία μπορεί να παράγει εξωτερικά πειθαρχημένους εργαζομένους, αλλά ταυτόχρονα δημιουργεί εσωτερικά αποστασιοποιημένους ανθρώπους.
Σε ένα τέτοιο περιβάλλον πλήττεται πρωτίστως αυτό που η Amy Edmondson έχει αναδείξει ως ψυχολογική ασφάλεια (psychological safety), δηλαδή την κοινή πεποίθηση ότι το εργασιακό περιβάλλον επιτρέπει στα μέλη του να αναλαμβάνουν διαπροσωπικό ρίσκο χωρίς να φοβούνται ότι θα τιμωρηθούν, θα ταπεινωθούν ή θα υποστούν δυσμενείς συνέπειες επειδή εξέφρασαν μία διαφορετική άποψη, παραδέχθηκαν ένα λάθος, διατύπωσαν έναν προβληματισμό ή αμφισβήτησαν μία επιλογή της διοίκησης. Και η ψυχολογική ασφάλεια δεν αποτελεί μία αφηρημένη έννοια οργανωσιακής ευημερίας, αλλά αποτελεί βασική προϋπόθεση για τη μάθηση, τη συνεργασία, την καινοτομία και την ανάληψη πρωτοβουλιών.
Η συνέπεια είναι ιδιαιτέρως σοβαρή για έναν εκπαιδευτικό οργανισμό. Ο εκπαιδευτικός που φοβάται δεν παύει κατ’ ανάγκην να εργάζεται. Παύει, όμως, σταδιακά να μιλά. Δεν εκφράζει τη διαφωνία του, δεν αναδεικνύει εγκαίρως δυσλειτουργίες, δεν προτείνει εύκολα καινοτομίες, αποφεύγει πρωτοβουλίες που ενέχουν τον κίνδυνο αποτυχίας και, τελικά, μαθαίνει ότι ασφαλέστερη επαγγελματική στρατηγική είναι η σιωπή και η συμμόρφωση. Έτσι δημιουργείται το φαινόμενο της οργανωσιακής σιωπής (organizational silence): οι εργαζόμενοι γνωρίζουν, αντιλαμβάνονται και ενίοτε διαφωνούν, αλλά επιλέγουν να μη μιλήσουν επειδή εκτιμούν ότι το προσωπικό κόστος της ειλικρίνειας είναι μεγαλύτερο από το πιθανό όφελος.
Και εδώ ακριβώς βρίσκεται μία από τις μεγαλύτερες αντιφάσεις της διοίκησης μέσω φόβου: η διοίκηση ενδέχεται να εκλαμβάνει τη σιωπή ως συναίνεση και την απουσία αντίδρασης ως ένδειξη εύρυθμης λειτουργίας, ενώ στην πραγματικότητα έχει απλώς δημιουργήσει έναν οργανισμό στον οποίο οι άνθρωποι έχουν μάθει να αποκρύπτουν όσα σκέπτονται. Ένας τέτοιος οργανισμός μπορεί να φαίνεται πειθαρχημένος, αλλά δεν είναι υγιής. Μπορεί να είναι ήσυχος, αλλά δεν είναι κατ’ ανάγκην αποτελεσματικός. Και, ασφαλώς, ένα σχολείο στο οποίο οι εκπαιδευτικοί φοβούνται να μιλήσουν δύσκολα μπορεί να διδάξει στους μαθητές του την αξία της ελεύθερης σκέψης, του δημιουργικού διαλόγου και της υπεύθυνης αμφισβήτησης.
Δεύτερο θανάσιμο αμάρτημα είναι οι αδιάκριτες ή αντιληπτά εκδικητικές απομακρύνσεις εκπαιδευτικών με πολυετή προσφορά, χωρίς διαφανή, αξιοκρατικά και αντικειμενικά τεκμηριωμένα κριτήρια. Η αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί επιστημονικά οργανωμένη διοικητική διαδικασία, η οποία οφείλει να βασίζεται σε εκ των προτέρων γνωστά κριτήρια, αξιόπιστα εργαλεία και πολλαπλές πηγές τεκμηρίωσης της εργασιακής απόδοσης (job performance), των επαγγελματικών ικανοτήτων και της συνολικής συνεισφοράς του εργαζομένου στον οργανισμό. Δεν μπορεί να μετατρέπεται σε εργαλείο επιβολής προσωπικών προτιμήσεων, διοικητικής ομοιομορφίας ή συγκεκριμένης επαγγελματικής φιλοσοφίας.
Η διοίκηση έχει, βεβαίως, όχι μόνο το δικαίωμα αλλά και την υποχρέωση να αξιολογεί, να διορθώνει δυσλειτουργίες και, όταν αυτό τεκμηριωμένα απαιτείται, να λαμβάνει δύσκολες αποφάσεις για το ανθρώπινο δυναμικό της. Η αποτελεσματική διοίκηση δεν ταυτίζεται με την αποφυγή δυσάρεστων αποφάσεων. Εκείνο που διαφοροποιεί, όμως, τη χρηστή διοίκηση από την αυθαιρεσία είναι η διαδικασία: ποια ήταν τα κριτήρια, αν αυτά ήταν γνωστά εκ των προτέρων, ποια στοιχεία αξιολογήθηκαν, αν δόθηκε στον εργαζόμενο η δυνατότητα να ακουστεί, αν εφαρμόστηκαν τα ίδια μέτρα και σταθμά σε συγκρίσιμες περιπτώσεις και αν η τελική απόφαση μπορεί να αιτιολογηθεί με όρους που υπερβαίνουν την προσωπική κρίση του εκάστοτε διοικούντος.
Αυτό ακριβώς περιγράφει η θεωρία της οργανωσιακής δικαιοσύνης (organizational justice) και, ειδικότερα, της διαδικαστικής δικαιοσύνης (procedural justice). Για τους εργαζομένους δεν έχει σημασία μόνο αν μία απόφαση είναι δυσμενής για τους ίδιους, αλλά έχει εξίσου μεγάλη σημασία αν αντιλαμβάνονται ότι η διαδικασία που οδήγησε σε αυτήν ήταν δίκαιη, αμερόληπτη, συνεπής και διαφανής. Ένας εργαζόμενος μπορεί να διαφωνεί με μία απόφαση και παρ’ όλα αυτά να αναγνωρίζει τη θεσμική της νομιμοποίηση, εφόσον γνωρίζει ότι κρίθηκε με τους ίδιους κανόνες που ισχύουν για όλους. Αντιθέτως, ακόμη και μία διοικητικά επιτρεπτή απόφαση μπορεί να προκαλέσει βαθιά οργανωσιακή βλάβη όταν εκλαμβάνεται από το προσωπικό ως επιλεκτική, αδικαιολόγητη ή εκδικητική.
Το πρόβλημα, μάλιστα, δεν αφορά αποκλειστικά εκείνον που απομακρύνεται. Κάθε αδιαφανής απομάκρυνση στέλνει ένα μήνυμα σε όσους παραμένουν. Όταν ένας εκπαιδευτικός με πολυετή παρουσία, αναγνωρισμένη προσφορά ή θετικές αξιολογήσεις απομακρύνεται χωρίς οι συνάδελφοί του να μπορούν να αντιληφθούν βάσει ποιων αντικειμενικών κριτηρίων ελήφθη η απόφαση, οι υπόλοιποι δεν αξιολογούν μόνο την τύχη του συγκεκριμένου εργαζομένου, αλλά επαναπροσδιορίζουν τη δική τους σχέση με τον οργανισμό. Το ερώτημα που γεννάται είναι απλό και καταλυτικό: «Εάν συνέβη σε εκείνον χωρίς να γνωρίζουμε το γιατί, τι εμποδίζει να συμβεί αύριο και σε εμένα;»
Στο σημείο αυτό διαρρηγνύεται το λεγόμενο ψυχολογικό συμβόλαιο (psychological contract), δηλαδή το πλέγμα άρρητων προσδοκιών, αμοιβαιότητας και εμπιστοσύνης που συνδέει τον εργαζόμενο με τον οργανισμό πέραν των ρητών όρων της σύμβασης εργασίας. Ο εργαζόμενος δεν προσφέρει μόνο χρόνο έναντι αμοιβής, αλλά επενδύει γνώσεις, εμπειρία, σχέσεις, συναισθηματική ενέργεια και συχνά ένα σημαντικό μέρος της επαγγελματικής του ταυτότητας, προσδοκώντας αντιστοίχως ότι ο οργανισμός θα τον αντιμετωπίσει με στοιχειώδη συνέπεια, δικαιοσύνη και σεβασμό.
Όταν αυτή η προσδοκία καταρρεύσει, η ζημία δύσκολα περιορίζεται σε ένα πρόσωπο. Οι εργαζόμενοι αρχίζουν να αποσύρουν σταδιακά εκείνο που προηγουμένως προσέφεραν πέραν της τυπικής τους υποχρέωσης: την πρόσθετη προσπάθεια, την πρωτοβουλία, τη δημιουργικότητα, την προθυμία συνεργασίας και τη συναισθηματική τους επένδυση στον οργανισμό. Η οργανωσιακή δέσμευση (organizational commitment) υποχωρεί, ενώ ενισχύονται η επαγγελματική αποστασιοποίηση και η πρόθεση αποχώρησης (turnover intention).
Γι’ αυτό και η δικαιοσύνη στις αποφάσεις για το ανθρώπινο δυναμικό δεν αποτελεί απλώς ηθική υποχρέωση της διοίκησης. Αποτελεί όρο οργανωσιακής αποτελεσματικότητας. Ένας εκπαιδευτικός οργανισμός στον οποίο οι άνθρωποι πιστεύουν ότι η επαγγελματική τους πορεία εξαρτάται περισσότερο από προσωπικές σχέσεις, συγκρούσεις ή διαθέσεις παρά από γνωστούς και αντικειμενικούς κανόνες δεν χάνει μόνο την εμπιστοσύνη τους, χάνει σταδιακά την προθυμία τους να επενδύσουν το καλύτερο κομμάτι του εαυτού τους σε αυτόν.
Και ίσως εδώ βρίσκεται το βαθύτερο διοικητικό παράδοξο: ο φόβος μπορεί να εξασφαλίσει υπακοή, αλλά ποτέ αφοσίωση, ενώ η αυθαιρεσία μπορεί να επιβάλει σιωπή, αλλά ποτέ εμπιστοσύνη. Ένας οργανισμός μπορεί να απαιτήσει από τους ανθρώπους του να παραμένουν στις θέσεις τους και να εκτελούν τα καθήκοντά τους. Δεν μπορεί, όμως, να διατάξει τη δημιουργικότητα, την εμπιστοσύνη, την αφοσίωση και το αίσθημα του «ανήκειν». Αυτά κερδίζονται και αποτελούν ίσως το πολυτιμότερο κεφάλαιο που μπορεί να διαθέτει ένας εκπαιδευτικός οργανισμός.
Τρίτο θανάσιμο αμάρτημα είναι η εργαλειοποίηση του εργασιακού εκφοβισμού (workplace bullying) και της ηθικής παρενόχλησης (mobbing). Οι συστηματικές πιέσεις, η αυταρχική συμπεριφορά, η προσβλητική απαξίωση, η λεκτική κακοποίηση (verbal abuse) με φωνές και ύβρεις, η εκφοβιστική επικοινωνία, η προσβλητική/απαξιωτική συμπεριφορά ή η καλλιέργεια ενός περιβάλλοντος φόβου δεν αποτελούν "σκληρή διοίκηση" (coercive management). Αποτελούν μορφές οργανωσιακής-διοικητικής παθολογίας, οι οποίες συνδέονται διεθνώς με αυξημένο εργασιακό άγχος, επαγγελματική εξουθένωση, κατάρρευση της εμπιστοσύνης και δραματική μείωση της αποτελεσματικότητας.
Τέταρτο θανάσιμο αμάρτημα είναι η μεροληπτική διαχείριση των συγκρούσεων. Ο διοικητικός ιθύνων οφείλει, ιδίως όταν καλείται να διαχειριστεί μία σύγκρουση, να λειτουργεί ως εγγυητής της θεσμικής ουδετερότητας και της διαδικαστικής δικαιοσύνης, διασφαλίζοντας ότι όλες οι εμπλεκόμενες πλευρές θα ακουστούν επί ίσοις όροις και ότι οποιαδήποτε κρίση θα διαμορφωθεί μόνον κατόπιν αντικειμενικής διερεύνησης των πραγματικών περιστατικών. Όταν, αντιθέτως, η διοίκηση εμφανίζεται να υιοθετεί εκ των προτέρων τη θέση της μίας πλευράς, χωρίς προηγουμένως να έχει ακούσει με την ίδια προσοχή την άλλη και χωρίς να έχει εξετάσει αμερόληπτα τα διαθέσιμα στοιχεία, δεν επιλύει τη σύγκρουση, αλλά την παγιώνει και, συχνά, την πολλαπλασιάζει.
Ακόμη περισσότερο προβληματική καθίσταται η κατάσταση όταν ο ίδιος ο ανώτατος διοικητικός ιθύνων εκφράζει απερίφραστα τη συμπάθεια και την ιδιαίτερη εκτίμησή του προς τη μία από τις εν συγκρούσει πλευρές και φθάνει στο σημείο να δηλώνει ότι μόνον εκείνη είναι σε θέση να πιστέψει και μόνον τους δικούς της ισχυρισμούς μπορεί να λάβει σοβαρά υπόψη. Μία τέτοια τοποθέτηση, πριν από την ολοκλήρωση οποιασδήποτε ουσιαστικής και αμερόληπτης διερεύνησης, δεν αποτελεί απλώς ατυχή επικοινωνιακή διαχείριση, αλλά συνιστά σαφή ένδειξη προκατάληψης και διοικητικής μεροληψίας, καθώς προεξοφλεί την αξιοπιστία του ενός μέρους και, κατ’ αναπόδραστη συνέπεια, υπονομεύει εκ των προτέρων την αξιοπιστία του άλλου.
Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, η αρχή της αμεροληψίας παύει να αποτελεί θεσμική εγγύηση και η διαχείριση της σύγκρουσης μετατρέπεται σε μηχανισμό επιβεβαίωσης μιας ήδη ειλημμένης κρίσης. Το αποτέλεσμα δεν είναι μόνον η αποτυχία επίλυσης της συγκεκριμένης διαφοράς, αλλά κάτι πολύ βαθύτερο και περισσότερο διαβρωτικό για τον οργανισμό: η απώλεια της εμπιστοσύνης των εργαζομένων ότι η διοίκηση μπορεί να τους ακούσει, να τους κρίνει και, όταν απαιτείται, να τους προστατεύσει με το ίδιο μέτρο δικαιοσύνης.
Πέμπτο θανάσιμο αμάρτημα είναι η απουσία στρατηγικού σχεδίου διοίκησης. Οι κορυφαίοι εκπαιδευτικοί οργανισμοί διεθνώς δεν διοικούνται με όρους συγκυρίας ούτε στη βάση της προσωπικής έμπνευσης του εκάστοτε διοικητικού στελέχους, αλλά λειτουργούν βάσει σαφώς διατυπωμένων στρατηγικών στόχων, συγκεκριμένων και, κατά το δυνατόν, μετρήσιμων δεικτών επιτυχίας, συμμετοχικών διαδικασιών και προβλέψιμων πολιτικών. Αντίθετα, η διοίκηση που στηρίζεται σε αποσπασματικές αποφάσεις, προσωπικές παρεμβάσεις και καθημερινές μεταβολές προτεραιοτήτων παράγει σύγχυση, αποδυναμώνει την αποτελεσματικότητα και ακυρώνει κάθε έννοια οργανωσιακής συνέχειας και θεσμικής μνήμης.
Για τον λόγο αυτόν, η ανάληψη μιας ανώτερης θέσης διοικητικής ευθύνης, είτε πρόκειται για θέση συντονιστή είτε για θέση επόπτη είτε, πολύ περισσότερο, για τη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου (CEO), δεν θα πρέπει να εξαντλείται στην επιλογή ενός προσώπου βάσει του βιογραφικού του, της προηγούμενης εμπειρίας του ή μιας γενικής εκτίμησης περί των διοικητικών του ικανοτήτων. Θα πρέπει να προϋποθέτει την κατάθεση, ήδη κατά τη διαδικασία επιλογής, ενός ολοκληρωμένου τετραετούς στρατηγικού σχεδίου διοίκησης και ανάπτυξης του οργανισμού, στο οποίο να αποτυπώνονται με σαφήνεια το όραμα και οι στρατηγικές προτεραιότητες, οι επιδιωκόμενοι στόχοι, οι συγκεκριμένες δράσεις, το χρονοδιάγραμμα υλοποίησής τους, οι απαιτούμενοι πόροι και οι δείκτες βάσει των οποίων θα αξιολογείται η επίτευξή τους.
Ένα τέτοιο σχέδιο δεν πρέπει, ασφαλώς, να αποτελεί ένα ακόμη γραφειοκρατικό κείμενο που κατατίθεται κατά την ανάληψη των καθηκόντων και εν συνεχεία λησμονείται σε κάποιο διοικητικό αρχείο. Οφείλει να λειτουργεί ως πραγματικό συμβόλαιο διοίκησης και λογοδοσίας, να εξειδικεύεται σε ετήσιους επιχειρησιακούς στόχους, να υπόκειται σε ενδιάμεση αποτίμηση και, με την ολοκλήρωση της θητείας, να αποτελεί ένα από τα βασικά κριτήρια αξιολόγησης του διοικητικού στελέχους και ενδεχόμενης ανανέωσης της θητείας του. Διότι η διοίκηση ενός εκπαιδευτικού οργανισμού δεν μπορεί να είναι η διαχείριση της εκάστοτε ημέρας, αλλά οφείλει να είναι η συνειδητή και συστηματική μετάβαση από ένα σαφώς προσδιορισμένο «πού βρισκόμαστε» σε ένα εξίσου σαφές «πού θέλουμε να φθάσουμε».
Έκτο θανάσιμο αμάρτημα είναι η έλλειψη οράματος. Ο Peter Senge έχει επισημάνει τη θεμελιώδη σημασία του κοινού οράματος για τη συγκρότηση του οργανισμού που μαθαίνει και εξελίσσεται. Το όραμα δεν αποτελεί ένα εύηχο σύνθημα που αναγράφεται στην ιστοσελίδα ή στα επίσημα έγγραφα ενός εκπαιδευτικού οργανισμού, αλλά την κοινή αντίληψη για το ποιος είναι ο οργανισμός, ποιες αξίες υπηρετεί, προς ποια κατεύθυνση επιθυμεί να κινηθεί και, κυρίως, για ποιον λόγο αξίζει οι άνθρωποί του να καταβάλουν κάτι περισσότερο από την απολύτως αναγκαία προσπάθεια.
Όταν το όραμα απουσιάζει ή, ακόμη χειρότερα, όταν υπάρχει μόνο σε επίπεδο διακηρύξεων χωρίς να αντανακλάται στις καθημερινές διοικητικές πρακτικές, οι εργαζόμενοι παύουν σταδιακά να αισθάνονται ότι συμμετέχουν σε μία κοινή αποστολή και περιορίζονται στη διεκπεραίωση των τυπικών τους καθηκόντων. Η εργασία χάνει το βαθύτερο νόημά της, η δημιουργικότητα υποχωρεί έναντι της ρουτίνας, η πρωτοβουλία αντικαθίσταται από την ασφαλή συμμόρφωση και η οργανωσιακή δέσμευση από μία ψυχρή συναλλακτική σχέση: «εκτελώ όσα μου αναλογούν και τίποτε περισσότερο». Πρόκειται για μία από τις πλέον ύπουλες μορφές κακοδιοίκησης, διότι δεν προκαλεί πάντοτε άμεσα ορατές κρίσεις. Διαβρώνει, όμως, αργά και σταθερά την οργανωσιακή κουλτούρα και μετατρέπει έναν ζωντανό εκπαιδευτικό οργανισμό σε έναν μηχανισμό διεκπεραίωσης.
Ιδίως στην εκπαίδευση, η απουσία οράματος είναι ακόμη σοβαρότερη, καθώς ο εκπαιδευτικός οργανισμός δεν παράγει απλώς υπηρεσίες αλλά διαμορφώνει ανθρώπους. Μία διοίκηση που δεν μπορεί να απαντήσει με σαφήνεια στο ερώτημα «τι είδους σχολείο θέλουμε να είμαστε σε πέντε ή δέκα χρόνια;» δύσκολα μπορεί να εμπνεύσει τους εκπαιδευτικούς της, να κινητοποιήσει τους μαθητές της ή να οικοδομήσει σχέσεις εμπιστοσύνης με τους γονείς και την κοινωνία.
Έβδομο θανάσιμο αμάρτημα είναι η ανάθεση ευθυνών χωρίς σαφή καθορισμό αρμοδιοτήτων και λογοδοσίας ενός συγκεκριμένου υπευθύνου σε ανατιθέμενο διοικητικό έργο. Η ασάφεια των ρόλων αποτελεί μία από τις σημαντικότερες πηγές οργανωσιακής δυσλειτουργίας και συγκρούσεων. Κάθε διοικητική θέση οφείλει να συνοδεύεται από σαφή περιγραφή του αντικειμένου της, των αρμοδιοτήτων που της αναλογούν, των ορίων άσκησης εξουσίας, των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων και, βεβαίως, του προσώπου ή του οργάνου ενώπιον του οποίου λογοδοτεί ο φορέας της.
Όταν αυτά δεν είναι εκ των προτέρων καθορισμένα, δημιουργούνται επικαλύψεις αρμοδιοτήτων, παράλληλα κέντρα εξουσίας και πεδία στα οποία διαφορετικά διοικητικά στελέχη θεωρούν ότι διαθέτουν δικαίωμα παρέμβασης. Το αποτέλεσμα είναι συχνά παράδοξο: από τη μία πλευρά, πολλοί παρεμβαίνουν εκεί όπου δεν θα έπρεπε και, από την άλλη, ουδείς αναλαμβάνει την ευθύνη όταν κάτι αποτυγχάνει. Διότι όταν όλοι θεωρούνται υπεύθυνοι, στην πραγματικότητα κανείς δεν είναι υπεύθυνος.
Ακόμη χειρότερη μορφή κακοδιοίκησης αποτελεί η ευθύνη χωρίς αντίστοιχη εξουσία: να απαιτεί, δηλαδή, η ανώτερη διοίκηση από ένα στέλεχος να λογοδοτεί για αποτελέσματα, ενώ ταυτόχρονα δεν του παρέχει την απαιτούμενη αυτονομία, τα μέσα ή την αποφασιστική αρμοδιότητα για να τα επιτύχει. Στην περίπτωση αυτή, η ανάθεση ευθύνης παύει να αποτελεί εργαλείο διοίκησης και μετατρέπεται σε μηχανισμό μετακύλισης της ευθύνης προς τα κατώτερα επίπεδα της ιεραρχίας. Η χρηστή διοίκηση, αντιθέτως, προϋποθέτει αντιστοιχία ανάμεσα στην αρμοδιότητα, την εξουσία, την ευθύνη και τη λογοδοσία.
Όγδοο θανάσιμο αμάρτημα είναι η δημιουργία συνθηκών που εξωθούν ικανούς εκπαιδευτικούς σε πρόωρη συνταξιοδότηση ή σε αθέλητη παραίτηση. Ίσως μάλιστα πρόκειται για ένα από τα ακριβότερα διοικητικά σφάλματα, μολονότι το πραγματικό του κόστος σπανίως αποτυπώνεται στους ισολογισμούς ενός οργανισμού. Ένας εκπαιδευτικός οργανισμός που χάνει συστηματικά τους εμπειρότερους, ικανότερους και περισσότερο αφοσιωμένους ανθρώπους του δεν χάνει απλώς εργαζομένους, αλλά απομειώνει το ίδιο του το ανθρώπινο και διανοητικό κεφάλαιο.
Κάθε έμπειρος εκπαιδευτικός μεταφέρει μαζί του ένα απόθεμα γνώσης που δεν αποτυπώνεται πλήρως σε κανένα βιογραφικό: γνώση των μαθητών και των οικογενειών, παιδαγωγική εμπειρία, άτυπα δίκτυα συνεργασίας, οργανωσιακή μνήμη, τεχνογνωσία διαχείρισης κρίσεων και δύσκολων περιστατικών, σχέσεις εμπιστοσύνης με συναδέλφους και, κυρίως, εκείνη την άρρητη γνώση που αποκτάται μόνο μέσα από χρόνια πραγματικής εκπαιδευτικής εμπειρίας. Η απώλεια αυτού του κεφαλαίου δεν αναπληρώνεται αυτομάτως με την πρόσληψη ενός νεότερου ή ακόμη και τυπικά περισσότερο προσοντούχου εργαζομένου.
Γι’ αυτό και μία σοβαρή διοίκηση δεν αρκείται να μετρά πόσοι εργαζόμενοι αποχωρούν, αλλά οφείλει να διερευνά ποιοι αποχωρούν, γιατί αποχωρούν και ποιο οργανωσιακό κεφάλαιο παίρνουν μαζί τους. Όταν μάλιστα παρατηρείται επαναλαμβανόμενη αποχώρηση ικανών στελεχών και εκπαιδευτικών, η εύκολη ερμηνεία ότι πρόκειται απλώς για «προσωπικές επιλογές» δεν αρκεί. Η διοίκηση οφείλει να εξετάσει μήπως πίσω από τις παραιτήσεις βρίσκονται ένα τοξικό εργασιακό κλίμα, η έλλειψη αναγνώρισης, η αίσθηση αδικίας, οι περιορισμένες προοπτικές εξέλιξης, η αυταρχική άσκηση εξουσίας, η υπερβολική εργασιακή πίεση ή η συστηματική απαξίωση της επαγγελματικής αυτονομίας.
Ιδιαίτερα προβληματική είναι η περίπτωση της αθέλητης παραίτησης, όταν δηλαδή ο εργαζόμενος τυπικά επιλέγει ο ίδιος να αποχωρήσει, στην πραγματικότητα όμως έχει οδηγηθεί σε αυτή την απόφαση από συνθήκες που καθιστούν την παραμονή του ολοένα δυσχερέστερη ή επαγγελματικά ασύμφορη. Η παραίτηση τότε μπορεί να εμφανίζεται στα διοικητικά αρχεία ως «οικειοθελής αποχώρηση», χωρίς αυτό να σημαίνει ότι αποτελεί και ουσιαστικά ελεύθερη επαγγελματική επιλογή.
Ακόμη περισσότερο, ένας οργανισμός οφείλει να προβληματίζεται όταν οι άνθρωποι που αποχωρούν δεν είναι οι λιγότερο παραγωγικοί, αλλά εκείνοι που διαθέτουν υψηλά προσόντα, εμπειρία, πρωτοβουλία και δυνατότητα να βρουν καλύτερες επαγγελματικές ευκαιρίες αλλού. Οι ικανότεροι εργαζόμενοι διαθέτουν συνήθως και περισσότερες εναλλακτικές επιλογές. Συνεπώς, ένα δυσλειτουργικό διοικητικό περιβάλλον κινδυνεύει να λειτουργήσει ως μηχανισμός αρνητικής επιλογής, διατηρώντας όχι κατ’ ανάγκην εκείνους που προσφέρουν περισσότερο, αλλά εκείνους που έχουν λιγότερα κίνητρα ή μικρότερη δυνατότητα να αποχωρήσουν.
Η διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού (employee retention) δεν αποτελεί, επομένως, μία δευτερεύουσα λειτουργία της διοίκησης ανθρώπινων πόρων, αλλά έναν από τους ουσιωδέστερους δείκτες ποιότητας της ίδιας της διοίκησης. Και όταν ένας εκπαιδευτικός οργανισμός βλέπει επί σειρά ετών αξιόλογους ανθρώπους να αποχωρούν, να αναζητούν καλύτερες συνθήκες εργασίας σε ανταγωνιστικούς οργανισμούς ή να εγκαταλείπουν πρόωρα μία μακρά επαγγελματική διαδρομή, το πρώτο ερώτημα μιας ώριμης διοίκησης δεν θα έπρεπε να είναι «με ποιον θα τους αντικαταστήσουμε;», αλλά «γιατί δεν καταφέραμε να τους κρατήσουμε;».
Διότι, τελικά, η ποιότητα της διοίκησης δεν αποδεικνύεται μόνο από εκείνους που κατορθώνει να προσλάβει ένας οργανισμός, αλλά και από εκείνους που κατορθώνει να εμπνεύσει, να αναπτύξει και να κρατήσει κοντά του. Και η συστηματική απώλεια των καλύτερων ανθρώπων του δεν αποτελεί φυσιολογική ανανέωση του προσωπικού. Όταν συνδέεται με διοικητικές πρακτικές και ένα δυσλειτουργικό εργασιακό περιβάλλον, αποτελεί μία από τις σαφέστερες ενδείξεις οργανωσιακής αποτυχίας και κακοδιοίκησης.
Ένατο θανάσιμο αμάρτημα είναι η απουσία ενεργού ακρόασης. Ίσως το πιο ύπουλο από όλα τα διοικητικά αμαρτήματα είναι η απουσία ενεργού ακρόασης. Ο ηγέτης που δεν ακούει, στην πραγματικότητα δεν διοικεί, απλώς επιβάλλεται. Όταν ο διευθύνων σύμβουλος ή το ανώτατο διοικητικό στέλεχος δεν διαθέτει ευήκοα ώτα, όταν διακόπτει συστηματικά τους συνομιλητές του, όταν επιχειρεί με την ένταση της φωνής, με την ισχύ της θέσης του ή ακόμη και με προσβλητικούς χαρακτηρισμούς να καλύψει τη φωνή των άλλων, τότε δεν αποδεικνύει πυγμή αλλά ανασφάλεια. Η διοικητική αυθεντία δεν χρειάζεται να υψώνει τη φωνή της, καθώς αρκεί η δύναμη των επιχειρημάτων της.
Η ενεργός ακρόαση προϋποθέτει αυτοπεποίθηση, πνευματική γενναιότητα και σεβασμό προς τον συνομιλητή. Η πραγματική ηγεσία δεν φοβάται τους ανθρώπους με γνώση και επιχειρήματα, αλλά τους αναζητά. Δεν φοβάται την κριτική, αλλά τη μετατρέπει σε εργαλείο αυτοβελτίωσης. Δεν φοβάται την αλήθεια, αλλά τη θέτει ως θεμέλιο κάθε απόφασής της. Και δεν χρειάζεται να σιωπήσουν οι άλλοι για να ακουστεί η ίδια. Διότι η ισχύς που στηρίζεται μόνο στη θέση είναι πάντοτε εύθραυστη, ενώ η ισχύς που στηρίζεται στην αλήθεια, στη δικαιοσύνη και στην αξιοπιστία είναι εκείνη που αφήνει θεσμικό αποτύπωμα.
Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις όπου η άρνηση του διαλόγου δεν πηγάζει από δύναμη αλλά από τον φόβο. Ορισμένα στελέχη αντιλαμβάνονται ως απειλή εκείνους που διαθέτουν επιστημονική κατάρτιση στη διοίκηση, τεκμηριωμένο λόγο και ευρεία συναδελφική αποδοχή, διότι γνωρίζουν ότι σε έναν πραγματικό διάλογο η ισχύς της θέσης δεν αρκεί για να υπερισχύσει της ισχύος της γνώσης.
Το δέκατο θανάσιμο αμάρτημα είναι η διολίσθηση στη διαμόρφωση μιας «βολικής αλήθειας». Όταν η διοίκηση επιλέγει προσεκτικά τα γεγονότα, αποσιωπά κρίσιμα στοιχεία, αξιοποιεί ανακρίβειες ή κατασκευάζει αφηγήματα που υπηρετούν τις εκάστοτε σκοπιμότητές της, παύει να υπηρετεί τον οργανισμό και αρχίζει να υπηρετεί την αυτοπροστασία της. Κάθε οργανισμός που διοικείται με την «αλήθεια» της εξουσίας αντί με την εξουσία της αλήθειας οδηγείται αναπόφευκτα σε θεσμική και ηθική παρακμή. Η εμπιστοσύνη διαρρηγνύεται, η αξιοπιστία καταρρέει και η διοίκηση χάνει το σημαντικότερο κεφάλαιό της: τη νομιμοποίησή της στα μάτια των ανθρώπων της.
Οι συνέπειες αυτών των πρακτικών είναι απολύτως προβλέψιμες και έχουν τεκμηριωθεί από δεκαετίες ερευνών. Οι ικανότεροι εκπαιδευτικοί αναζητούν επαγγελματική διέξοδο σε άλλους οργανισμούς ή στο δημόσιο εκπαιδευτικό σύστημα. Άλλοι επιλέγουν την πρόωρη συνταξιοδότηση. Οι νεότεροι αντιλαμβάνονται ότι η αξιοκρατία υποχωρεί έναντι της ανασφάλειας και αποφεύγουν να επενδύσουν μακροπρόθεσμα στον οργανισμό. Οι εργασιακές σχέσεις δηλητηριάζονται από καχυποψία, φόβο και σιωπή. Οι ομάδες παύουν να συνεργάζονται ουσιαστικά και περιορίζονται στην ατομική αυτοπροστασία.
Το βαρύτερο τίμημα, όμως, το καταβάλλουν οι μαθητές. Ένα σχολείο δεν μπορεί να διδάσκει δημοκρατία όταν οι εργαζόμενοί του βιώνουν έλλειψη θεσμικής δικαιοσύνης. Δεν μπορεί να καλλιεργεί συνεργασία όταν στο εσωτερικό του κυριαρχούν η καχυποψία και ο φόβος. Δεν μπορεί να διαμορφώνει υγιείς προσωπικότητες όταν οι ίδιοι οι εκπαιδευτικοί εργάζονται σε συνθήκες ψυχολογικής ανασφάλειας.
Αργά ή γρήγορα, οι γονείς αντιλαμβάνονται αυτή την πραγματικότητα. Η εικόνα του σχολείου αλλοιώνεται, η εμπιστοσύνη μειώνεται, οι άριστοι εκπαιδευτικοί αποχωρούν, οι μαθητές ακολουθούν. Η διαρροή μαθητών δεν αποτελεί συνήθως πρόβλημα επικοινωνίας ή προβολής, αλλά συνιστά την κοινωνική αποτύπωση μιας βαθύτερης διοικητικής κρίσης.
Η ιστορία της διοίκησης διδάσκει ότι κανένας οργανισμός δεν κατέρρευσε επειδή διέθετε υπερβολικά πολλούς ικανούς εκπαιδευτικούς. Πολλοί, όμως, οδηγήθηκαν στη συρρίκνωση επειδή οι διοικήσεις τους θεώρησαν ότι ο φόβος μπορεί να υποκαταστήσει την ηγεσία, η εξουσία τη νομιμοποίηση, η υποταγή την εμπιστοσύνη και η σιωπή τον διάλογο.
Η πραγματική ηγεσία δεν απαιτεί φόβο για να γίνει σεβαστή. Δημιουργεί εμπιστοσύνη, εμπνέει ανθρώπους, καλλιεργεί αξιοκρατία, προστατεύει τη θεσμική δικαιοσύνη και μετατρέπει το σχολείο σε κοινότητα μάθησης. Όλα τα υπόλοιπα μπορεί να αποτελούν άσκηση εξουσίας, αλλά δεν αποτελούν διοίκηση.
Δημήτρης Καλογιάννης, PhD στην Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης
Επιστημονικός συνεργάτης του e-learning του ΕΚΠΑ
Μέλος της Επιτροπής του Εθνικού Διαλόγου για την Παιδεία και το Εθνικό Απολυτήριο
